Veel teams die ik op dit moment begeleid, zijn bezig met een ontwikkeling naar zelfsturing. In sommige gevallen verloopt dat moeiteloos, maar in de meeste teams is het een moeizame ontdekkingstocht vol angels en voetklemmen. In mijn vorige blog gaf ik aan, dat de term Zelf hierin een misleidende factor vormt: ze zijn immers op weg naar Samen!
In diverse teams zie ik struikelblokken ontstaan in grofweg 4 ontwikkelingsstadia. De eerste twee zijn sterk gericht op het individu en in de laatste twee draait het daadwerkelijk om effectief samenwerken.
De ontwikkeling van een succesvol samenwerkend team begint met het versterken van de kracht van de individuen. Daarom start een effectieve teamontwikkeling met het stimuleren van het vermogen tot zelfsturing van de individuele teamleden. Als zij goed zicht hebben op wie ze zijn, wat ze kunnen en wat hen motiveert, is de tweede stap vaak niet zo ingewikkeld. Dan komt het namelijk aan op zelforganisatie, oftewel: hoe organiseer je je werkzaamheden zo, dat je ze effectief en efficiënt kunt uitvoeren. Op basis van de koers, die ontstaat vanuit zelfsturing, is het kiezen, prioriteren en daarmee in de tijd plannen van de taken een logisch vervolg. Mochten teamleden moeite hebben met deze stappen, dan kan een coach uitkomst bieden. Voor de volgende ontwikkelstadia van een team is het niveau dat teamleden hierin bereiken namelijk bepalend.
Daarbij gaat het allereerst om samensturing. De teamleden onderzoeken met elkaar wat de waarden zijn die ze delen en hoe die de samenwerking bepalen. Daarnaast zorgen ze ervoor dat ze de WHY (Simon Sinek) van het team binnen de organisatie helder krijgen. Op basis hiervan bepalen ze de koers die ze gaan varen en hoe ze daarop sturen. Uiteraard is het zaak, dat wat ze ieder vanuit zelfsturing nastreven, voldoende passend is bij die teammissie.
Tenslotte volgt dan de laatste fase, waarbij het team werkt aan samenorganisatie. Daarbij gaat het hen er om overzicht te hebben over de taken, waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Bij het beleggen van die taken bij de diverse teamleden houden ze rekening met inhoudelijke kennis, ervaring, kwaliteiten en belastbaarheid. Het team maakt plannen om kwetsbaarheid te verminderen en richt de communicatie met de omringende werkelijkheid in. Er ontstaat een mentaliteit van win-win denken en zaken als aanspreken en blijvend ontwikkelen worden een vanzelfsprekendheid.
Bij een team dat succesvol door de laatste fase is gekomen, verzetten de teamleden een enorme berg werk en ervaren dat niet als zwaar. Als zich problemen voordoen, lossen ze die schijnbaar moeiteloos op. Het is fijn samenwerken met een team dat z’n zaken zo op orde heeft!
Hoewel ik een aantal teams dit stadium zie bereiken, geldt voor het merendeel, dat de ontwikkeling een hobbelige weg vol frustraties is. Zij vragen aan hun leidinggevenden om duidelijke kaders, om een overzicht van de taken en bevoegdheden en weten niet echt wat er nu wel en niet van hen verwacht wordt. Ze klagen dat het (te) druk is, dat ze het werk niet aankunnen en dat leidinggevenden geen idee hebben wat ze van hen vragen. Dat is meestal geen teken van onwil en op het laatste punt hebben ze vaak gelijk. Als een team ergens in de ontwikkeling vastloopt, is het dan ook zaak om als leidinggevende actief met het team aan de slag te gaan.
Hoe? Daarover een volgende keer meer!
